從一度喊出“茅臺鎮(zhèn)第二”、品牌價值突破2000億元，到如今連續(xù)多年業(yè)績腰斬、核心產(chǎn)品價格近乎“腰斬”，國臺酒業(yè)的墜落軌跡，成為白酒行業(yè)調(diào)整期內(nèi)中小酒企困境的典型縮影貴州國臺酒業(yè)有限公司 。即便“酒二代”閆凱境接掌帥印已近一年，數(shù)智化轉(zhuǎn)型的口號喊得響亮，這家曾經(jīng)的醬香酒明星企業(yè)，仍未掙脫業(yè)績滑坡、價格失控、IPO停滯的多重枷鎖，曾經(jīng)的“貴州前三”目標(biāo)，如今更像是遙不可及的幻夢。
業(yè)績“過山車”
國臺酒業(yè)的輝煌，曾深深依賴醬香酒賽道的紅利貴州國臺酒業(yè)有限公司 。2017年至2020年，其營收從5.73億元飆升至40.05億元，2021年更是以百億含稅銷售額創(chuàng)下歷史峰值，彼時行業(yè)內(nèi)對其“追趕習(xí)酒、坐穩(wěn)貴州前三”的期待頗高。但賽道熱度退去后，國臺的增長泡沫迅速破裂。
2022年起，國臺便不再公開完整年度營收，僅通過經(jīng)銷商會議釋放模糊信號貴州國臺酒業(yè)有限公司 。非官方數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)年其營收約50億元，較巔峰期直接腰斬；2023年外界預(yù)估銷售額70億元，看似有所回升，卻未料到2024年業(yè)績再度“跳水”——全年收入僅超49億元，較2021年的百億規(guī)?？s水超五成。三年時間，國臺從“百億俱樂部”成員退回至區(qū)域酒企的營收水平，增長乏力的困境暴露無遺。
業(yè)績頹勢背后，是行業(yè)分化的大環(huán)境施壓貴州國臺酒業(yè)有限公司 ?！?025中國白酒市場中期研究報告》顯示，白酒行業(yè)集中度持續(xù)向頭部靠攏，CR6指標(biāo)穩(wěn)步攀升，茅臺、五糧液等頭部企業(yè)憑借品牌與渠道優(yōu)勢韌性十足；而中小酒企則陷入“量價雙降”的泥潭，運營成本卻不斷增加。在這樣的格局下，國臺2025年定下的60億元目標(biāo)，更像是一場難以實現(xiàn)的自我安慰——2024年49億元的基數(shù)，意味著需要在一年內(nèi)實現(xiàn)超20%的增長，這對于如今的國臺而言，難度堪比登天。
核心產(chǎn)品售價近乎腰斬貴州國臺酒業(yè)有限公司 ，渠道信心崩塌
如果說業(yè)績滑坡是國臺的“內(nèi)傷”，那么價格體系的全面失控，便是其暴露在外的“硬傷”貴州國臺酒業(yè)有限公司 。以核心單品“國臺國標(biāo)”系列為例，2019年版產(chǎn)品官網(wǎng)建議零售價為699元/瓶，但在官方天貓旗艦店中，折扣后的實際售價僅329.08元/瓶，近乎“五折”銷售。這種官方指導(dǎo)價與終端售價的嚴(yán)重背離，不僅讓消費者對品牌價值產(chǎn)生質(zhì)疑，更讓經(jīng)銷商陷入“賣一瓶虧一瓶”的尷尬境地。
價格倒掛并非個例，而是蔓延至國臺整個產(chǎn)品矩陣貴州國臺酒業(yè)有限公司 。定位高端的國臺龍酒、主打中高端市場的國臺十五年、同屬核心線的國臺國標(biāo)10，終端售價均不同程度低于官方指導(dǎo)價。曾經(jīng)依靠“高定價、高返利”吸引經(jīng)銷商的模式，如今因價格失控徹底失效——經(jīng)銷商進貨價與終端售價差距縮小，利潤空間被大幅壓縮，部分經(jīng)銷商為回籠資金甚至選擇低價拋售庫存，進一步加劇了價格體系的混亂。
渠道信心的崩塌，與國臺IPO的失敗密不可分貴州國臺酒業(yè)有限公司 。2017年，國臺以“股權(quán)激勵、廠商聯(lián)盟”計劃吸引經(jīng)銷商持股，借助IPO預(yù)期推動營收增長；2020年提交招股書后，卻因證監(jiān)會提出的47項問詢（聚焦重大資產(chǎn)重組合規(guī)性、實控人認(rèn)定、經(jīng)銷商關(guān)聯(lián)交易等）陷入僵局，2021年主動撤回上市申請。此后四年，IPO計劃徹底停滯，經(jīng)銷商當(dāng)初寄托在上市上的財富預(yù)期落空，疊加庫存高企，拋售潮隨之而來，價格倒掛成為必然結(jié)果。
換帥與轉(zhuǎn)型：雷聲大貴州國臺酒業(yè)有限公司 ，雨點小
面對困局，國臺選擇以“換帥”尋求突破貴州國臺酒業(yè)有限公司 。2024年5月，閆希軍卸任董事長，其子閆凱境接任，標(biāo)志著國臺正式進入“酒二代”時代。新帥上任后，迅速拋出數(shù)智化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略規(guī)劃：一方面要強化董事會專業(yè)效能，建立月度戰(zhàn)略研討會機制；另一方面聚焦智能制造、數(shù)字供應(yīng)鏈、數(shù)字化營銷、自中心創(chuàng)造四大維度，目標(biāo)躋身智能產(chǎn)業(yè)第一梯隊。
但戰(zhàn)略規(guī)劃的“美好”，終究要靠業(yè)績來驗證貴州國臺酒業(yè)有限公司 。從2024年超49億元的營收來看，數(shù)智化轉(zhuǎn)型并未給國臺帶來實質(zhì)性改變。究其原因，在于轉(zhuǎn)型缺乏落地能力：釀酒行業(yè)的數(shù)智化需要長期投入，涉及生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、營銷等全鏈條改造，而國臺在業(yè)績下滑、資金承壓的背景下，能否持續(xù)投入資源存疑；更重要的是，數(shù)智化的核心是提升效率、貼近消費者，但國臺至今未能解決品牌溢價不足、消費者粘性低的根本問題——即便實現(xiàn)了“數(shù)字化營銷”，若產(chǎn)品缺乏競爭力，也難以轉(zhuǎn)化為實際銷量。
破局難
國臺的困境，本質(zhì)上是行業(yè)周期與自身短板的雙重絞殺貴州國臺酒業(yè)有限公司 。從行業(yè)層面看，醬酒行業(yè)已從“品類紅利驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“品牌力與渠道精細(xì)化管理驅(qū)動”，曾經(jīng)靠“貼牌、壓貨”就能賺錢的時代一去不返，缺乏核心品牌力的酒企自然被市場淘汰。從自身層面看，國臺長期依賴渠道壓貨模式，忽視消費者培育，導(dǎo)致品牌溢價能力薄弱；IPO停滯不僅切斷了資本化路徑，更引發(fā)了渠道信任危機，形成“價格倒掛—經(jīng)銷商拋售—業(yè)績下滑”的惡性循環(huán)。
如今，國臺若想真正破局，需要正視三個核心問題：其一，如何重建渠道信心？單純的政策安撫已無濟于事，需通過優(yōu)化利潤分配、清理庫存積壓，讓經(jīng)銷商看到盈利希望；其二，如何提升品牌溢價？需擺脫“茅臺鎮(zhèn)第二”的依附定位，打造差異化的品牌故事，從“渠道驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“消費者驅(qū)動”；其三，如何構(gòu)建可持續(xù)增長模式？摒棄對規(guī)模的執(zhí)念，聚焦核心產(chǎn)品，提升精細(xì)化運營能力，才能在行業(yè)調(diào)整期存活下來貴州國臺酒業(yè)有限公司 。
從百億巔峰到業(yè)績腰斬，國臺酒業(yè)的墜落軌跡，為白酒行業(yè)敲響了警鐘：靠賽道紅利和資本故事堆砌的增長終究不可持續(xù)貴州國臺酒業(yè)有限公司 。在行業(yè)分化加劇的當(dāng)下，若國臺仍不能痛定思痛、苦練內(nèi)功，曾經(jīng)的“爭三”夢，或許將徹底淪為泡影。